کانون ارزیابی مدیران

کانون ارزیابی مدیران

چکیده:

کانون یا مراکز ارزیابی (Assessment Center) مدیران، یک رویکرد یا فرآیند ارزیابی می‌باشد که بر ارزیابی گروهی داوطلبان (ارزیاب شوندگان) توسط تیم ارزیابان حرفه‌ای با استفاده از تمرینات و آزمون‌های متنوع تاکید دارد. این روش بر تقویت شایسته سالاری و هدفمند نمودن آموزش‌های مدیران و کمک به بهبود و توسعه آنها تلاش دارد. ارزیابان با در نظر گرفتن شایستگی‌های رده‌های مختلف مدیریتی، پیشنهادات مورد نیاز آموزشی جهت بهبود توانمندی‌های مدیریتی شرکت کنندگان ارائه می‌نمایند.
در گذشته ارزیابی توانائی‌های بالقوه مدیران براساس مشاهده، انجام آزمون‌ها و یا مصاحبه فردی صورت می‌گرفت، روش‌های سنتی مزبور در عمل، کارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوت‌های نادرست بوده‌اند. مراکز ارزیابی با تمرکز بر شایستگی‌های مورد نیاز مدیران و استفاده از روش‌های متنوع ارزیابی از اعتبار بالاتری نسبت به روش‌های متداول برخوردار می‌باشد. همچنین با توجه به پیچیدگی و پیشرفته بودن رویکرد مزبور، استفاده از ارزیابان حرفه‌ای و متخصصین صاحب نظر در این زمینه برای اجرای موثر آن ضروری می‌باشد
فلسفه یا جهان بینی طرح
فلسفه این طرح بر دو مقوله مهم شایسته سالاری و مدیریت استعدادها استوار است:
* شایسته سالاری (Merit)
مفهوم شایسته سالاری بر اعمال ضوابط و بکارگیری علم و منطق (نه روابط و ذهنیات) در انتخابها و انتصابها دلالت دارد که با اجرای این طرح، شایسته سالاری تا حدود زیادی در سازمان نهادینه می شود. به این ترتیب که:
- افراد براساس قابلیت ها و مهارتها گزینش گردند.
- به تمامی داوطلبان در زمینه جذب، فرصت برابر داده شود و از هرگونه تبعیض جلوگیری گردد.
- برای سنجش و ارزیابی استعدادها و توانمندیهای افراد، ابزارهای علمی مورد استفاده قرار گیرد.
*مدیریت استعدادها (Talents):
مفهوم مدیریت استعدادها از یک واقعیت تلخ سرچشمه می گیرد و آن اینکه از یک سو تعداد افراد مستعد محدود است و از سوی دیگر نیاز به آن روز به روز افزون تر می شود. برخی از اندیشمندان بی توجهی به جذب و تربیت این افراد را مثل بمب ساعتی مخربی توصیف می کنند که یک دهه آینده منفجر خواهد شد.
به این ترتیب افراد فکور، مسئولیت پذیر و مبتکر که از عهده تصمیمات سریع و مهم بر می آیند کمیابند و رقابت حریصانه سازمانها برای شکار این افراد همچنان گسترش داشته و خواهد داشت. ترک کارشناسان با استعداد از سازمان (حتی در شرایط کنونی کشورمان) مؤید کمیابی استعدادها و بیانگر رقابت شدید سازمانها برای این منابع سرشار است.
بیان مسئله و ضرورت اجرای طرح:
از آنجا که مهمترین سرمایه سازمانها منابع انسانی مستعد آنها ست و امروزه جنــگ استعدادها ( Talent War ) مهمترین دغدغه های شرکت های بین المللی در رقابت جهانی می باشد، یکی از ابزارهایی که مبتنی بر معیار شایستگی( competency base ) در جذب و شناسایی نیروهای انسانی مستعد به کار برده می شود Assessment Center است.خصوصاً برای انتخاب نیروهایی که ارزش افزوده ( Added Value ) بالایی مثل مدیران و متخصصان دارند. سازمانهای بزرگ امروزه برای سیستم های جذب و طرح های جانشین پروری ( Succession Planning ) از AC استفاده می نمایند. این روش نسبت به سایر روشهای جایگزین از Validity و Reliability بالایی برخوردار است.
در صورت طراحی مناسب کانونهای ارزیابی، بازخور حاصل از نتیجه می تواند به Career Planning سیستم های منابع انسانی کمک نموده و در نیاز سنجی واقعی آموزشهای مورد لزوم برای هر کاندیدا ( ارزیابی شونده ) موثر باشد.
هدف کانون ارزیابی:
نتایج حاصله از کانون ارزیابی می‌تواند برای سازمان‌ها و شرکت‌کنندگان در کانون دارای کاربردهای با ارزشی به شرح زیر می‌باشد:
• تصویر جامع و دقیقی از شرکت‌کننده به سازمان و فرد ارائه می‌نماید.
• معرفی نقاط قوت شرکت‌کننده، که می‌تواند مبنای توسعه و رشد وی قرار گیرد.
• سازمان و فرد را نسبت به آموزش‌های مورد نیاز شرکت‌کننده برای تقویت شایستگی‌های مورد نیاز شغلی خود آگاه می‌سازد.
• مسیر حرفه‌ای و کار راهه شغلی شرکت‌کننده را به فرد و سازمان معرفی می‌نماید.
• سازمان و فرد را نسبت به ویژگی‌های شخصیتی شرکت‌کننده آگاه می‌سازد.
ابعاد چهارگانه کانون‌های ارزیابی
۱٫ روش‌های ارزیابی
۲٫ شایستگی‌ها
۳٫ ارزیابان
۴٫ شرکت کنندگان
هر یک از ابعاد ذکر شده در بالا می‌تواند در موفقیت نتایج کانون‌های ارزیابی به طور مستقیم موثر باشد.
۱٫ روش‌های ارزیابی:
روش‌های ارزیابی در کانون مدیران دارای ویژگی‌های زیر می‌باشند:
• استفاده از تمرینات شبیه سازی شده در مشاغل مدیریتی.
• استفاده از تمرینات متنوع و آزمون‌های مختلف برای ارزیابی داوطلبان.
• استفاده از چند ارزیاب به جای یک ارزیاب برای مشاهده رفتار فرد.
• ارزیابی داوطلبان در مدت یک روز کامل و مشاهده سیستماتیک رفتار وی در موقعیت‌های مختلف.
مهمترین ابزارهای ارزیابی عبارتند از:
۱٫ آزمون ذهنی و فکری مثل تمرین تحلیلی از گزارشات
۲٫ مصاحبه مبتنی بر شایستگی‌ها
۳٫ تحلیل موردی
۴٫ ایفای نقش و تعامل با سایر افراد
۵٫ کار گروهی نظیر جلسه هیأت مدیره و یا تیم مدیران
۶٫ بازی‌های مدیریتی
۷٫ آزمون‌های روانشناختی
۲٫شایستگی‌ها اصلی در کانون‌های ارزیابی به شرح زیر می‌باشند:
۱٫ مهارت‌های ادراکی: خط و مشی بلند مدت و وسعت نظر، تفکر خلاق و استقبال از ایده‌های جدید و توان تجزیه و تحلیل مناسب.
۲٫ تصمیم‌گیری: توانایی اتخاذ تصمیم‌های مهم و ارزیابی خطرات و شناسایی و تحلیل و حل مسائل و ارزیابی راهکارها ازابعاد مختلف.
۳٫ کار تیمی: احترام و درک متقابل، توانایی کسب توافق و درک نگرش‌های دیگران و حضور فعال در گروه و هدایت و اداره مؤثر جلسات.
۴٫ مدیریت افراد: توانایی ایجاد انگیزش در کارکنان، توسعه قابلیت‌های زیردستان و توانایی مشارکت دادن افراد در امور و تفویض اختیار به آنها.
۵٫ مدیریت عملکرد: رعایت نظم و اصول برنامه‌ریزی، تاکید بر نتیجه کار و پیشرفت هدفمند امور و اعمال نظارت‌های موثر.
۶٫ مهارت‌های ارتباطی: توانایی ارتباط گفتاری و شنود موثر، توانایی نگارش شفاف و ساختار‌مند و ایجاد و گسترش کانال‌های ارتباطی.
۷٫ شخصیت: اعتماد به نفس و آگاهی از نقاط قوت، ضعف و پشتکار خود، وظیفه شناسی، مسئولیت‌پذیری و پایداری.
۸٫ اخلاق حرفه‌ای: صداقت و درستی، تعهد به ارزش‌ها و مصالح سازمان و نیازهای ذینفعان، عدالت‌جویی و کمال‌جویی حرفه‌ای.
۹٫ شم تجاری: درک و تحلیل روندهای محیطی و شرایط سازمان، درک پویایی سود و نحوه مدیریت آن، درک بازار و شرایط رقابتی.
۱۰٫ رهبری: توانایی طراحی و ایجاد تغییر و تحول، هوشیاری نسبت به توسعه پایگاه قدرت، ایجاد انسجام در سازمان و رفتارهای الگوبخش برای دیگران.
۳٫ارزیابان
“ارزیاب‌ها” از عوامل کلیدی موفقیت هر کانون ارزیابی مدیران به شمار می‌آیند. ارزیابان همکار شرکت بهکو، همگی در رده‌های فوق لیسانس و دکتری بوده که جهت دستیابی به مهارت‌های لازم در حد استادهایی بالا و توانایی ارزیابی دقیق، آموزش‌های متعددی را طی نموده‌اند. این ارزیابان تا کنون کانون‌های ارزیابی مدیران را در سازمان‌های بزرگی همچون سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران برگزار نموده‌اند.
۴٫شرکت‌کنندگان:
عامل مهم دیگر در موفقیت کانون‌های ارزیابی مدیران، شرکت‌کنندگان در این کانون‌ها می‌باشند. انتظار کانون‌های ارزیابی از شرکت‌کنندگان حضور به موقع و منظم، رعایت نظم، مشارکت در تمرین‌ها، میل و علاقه به فرآیند ارزیابی و صداقت در پاسخگوی به سؤالات، تمرین‌های نوشتاری ‌می‌باشد. عدم رعایت نکات فوق ممکن است منجر به نتیجه‌گیری‌های غیر واقعی در گزارش نهایی شود.

طراحی کانون ارزیابی مدیران
مقدمه

کانون یا مرکز ارزیابی مدیران که بعضاً فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می شود، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه یک رویکرد (یا فرایند) ارزیابی است. این رویکرد، به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان) توسط تیم ارزیابان با استفاده از تمرینات و آزمونهای متنوع دلالت دارد که برای انتخاب افراد واجدشرایط برای تصدی مناصب عمدتاً مدیریتی استفاده می شود. در این مرکز ارزیابان با درنظر گرفتن معیارهای خاص مشاغل، تصمیمات لازم را درخصوص گزینش، ارتقا و یا راههای بهبود توانمندیهای مدیریتی داوطلبان اتخاذ می کنند. به این ترتیب، کانون ارزیابی معمولاً یک یا تعدادی از مسئولیتهای محوله زیر را عهده دار است:
ارزیابــــــی توانایی مدیریتی یا رهبری شرکت کنندگان برای انتصاب یا گزینش در مشاغل مدیریتی؛
ارزیــــــــابی توانمندیهای مدیریتی شرکت کنندگان برای ارتقا به سمتهای بالاتر؛
پیش بینی عملکرد آتی شرکت کنندگان در مشاغل موردنظر (شناسایی نقاط قوت و ضعف)؛
ارائه پیشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهای مدیریتی شرکت کنندگان؛
ارائه مشاوره حرفه ای به شرکت کنندگان درخصوص حرفه یا کارراهه شغلی.
سیر تکوین کانون ارزیابی
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه مدیران یا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و یا مصاحبه فردی صورت می گرفت. روشهای سنتی مزبور درعمل کارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوتهای نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همکاریها به نقاط مشترک برسند، درگیر احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را کنار می گذارند. درنتیجه برای بهبود امر ارزیابی و قضاوت کاندیداها تمهیداتی صورت گرفت. خلاصه تکوین کانون ارزیابی، اختصاراً به شرح ذیل گزارش شده است:
۱ – در سال ۱۹۲۳ (در خلال جنگ جهانی اول)، روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی روش بدیع قضاوت را ابداع کردند، به نحوی که ارزیابان همراه با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا کاندیداها را هم موردملاحظه و ارزیابی قرار می دادند.
۲ – در جریان جنگ جهانی دوم، روش مشابه برای گزینش جاسوسان و کارشناسان امنیتی اجرا شد. پیشرفتهــــای حاصله در زمینه تست های روانشناختی (بویژه مطالعات موردی ۱۹۳۸) و تمرینات فکری و ذهنی، روش مزبور را غنی تر ساخت. ارزیابان همراه با انجام تست های لازم (مثل آزمایشهای فیزیکی (بدنی) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شرکت کنندگان را مورد بررسی قرار می دادند.
۳ – در دهه ۱۹۴۰ مکانیسم پیشرفته ای برای مصاحبه کاندیداهای پست های مدیریتی سازمانهای دولتی و واحدهای صنعتی در انگلیس به کار برده شد. براساس این روش، تیم ارزیابی متشکل از روانشناسان و مدیران باتجربه، برخوردهای غیررسمی داوطلبان را در تمرینات رسمی ارزیابی می کردند که نتایج حاصله رضایت بخش بوده است؛
۴ – سال ۱۹۴۹، دانشگاه کالیفرنیا در آمریکا، کانون ارزیابی مدیران دولتی را دایر کرد. به دلیل اثبات نتایج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از کانون ارزیابی تشدید گردیده و به سرعت به تشکیلات شرکتهای معتبر کشیده شد. مثلاً در سال ۱۹۵۳ شرکتهای جنرال الکتریک و استاندارد اویل و در سال ۱۹۷۲ شرکتهای IBM و SEARS به ایجاد کانون ارزیابی اقدام کردند. در سالهای بعد روش مزبور باشتاب چشمگیری در سرتاسر جهان پخش و به کار گرفته شد. به طوری که در اواخر دهه ۱۹۷۰، گسترش آن در اکثر شرکتهای چندملیتی مثل شل، زیمنس، فیلیپس، نستله و آنگو- دویچ باب شد؛
۵ – مشهورترین تجارب در این خصوص به شرکت AT&T مربوط است که در سال ۱۹۵۶ دایر شد و به کرات توسط استادان و پژوهشگران تحلیل شده و آزمونها و تمرینات آن موردبازنگری قرار گرفته است. مثلاً در سال ۱۹۷۴ دو نفر از محققان مدیریت یافته های ارزشمندی را از تجربه فوق ارزیابی و منتشر کرده اند؛
۶ – در سالهای اخیر، کانون ارزیابی، روش متداول در گزینش و ارزیابی مدیران شناخته شده است. براساس پژوهشی در سال ۱۹۹۱ توسط SHACKLETON & NEWELL، ۶۰ درصد شرکتهـــــــای انگلیسی از این روش بهره می جستند. درحالی که تحقیق مشابهی در سال ۱۹۸۶ (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شرکتهای استفاده کننده از کانون ارزیابی را فقط ۲۰ درصد گزارش کرده بود. در سال ۱۹۸۹ محقق دیگری به نام MABEY برآورد کرد که ۳۷ درصد شرکتهایی که بیش از یک هزار نفر پرسنل دارند، برای انتخاب و آموزش مدیران خود ازکانون ارزیابی استفاده می کنند. بررسی دیگری در آمریکا حاکی از این است که تعداد ۲۰/۰۰۰ شرکت از این روش استفاده می کنند. استون در سال ۱۹۹۱ پیش بینی کرد که تعداد آنها همه ساله روبه افزایش است. یک بررسی دیگر در سال ۱۹۹۳ (BOYLE,ETAL) گزارش کرد که شرکتهای بزرگ تمایل بیشتری به بکارگیری کانون ارزیابی دارند. براساس این گزارش ۴۹/۹ درصد شرکتهای خصوصی و ۳۸/۷ درصد شرکتهای دولتی در انگلیس کانون ارزیابی دایر کرده اند. برآورد دیگر حاکی از این است که ۴۰ درصد سازمانهای فعال در انگلیس (که بیشتر از ۱۰۰۰ نفر پرسنل دارند) از این رویکرد به نحو گسترده استفاده می کنند.

دلایل رشد
بررسیهای به عمل آمده در سالهای اخیر، نه فقط به متداول شدن روش تاکید داشته اند، بلکه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاینده آن نیز صحه گذارده اند. شماری از دلایل این رشد را می توان به شرح ذیل جمع بندی کرد:
۱ – دگرگونیهای محیطی بویژه رقابت فزاینده در عرصه تجارت و صنعت، اهمیت مدیران کارآمد و لایق را افزون ساخته است. به عبارتی، مدیران ازاساسی تـــرین منابع سازمان تلقی می شوند و لذا برای انتخاب آنان بایستی نهایت دقت معمول شده و سعی شود بهترینها گزیده شوند؛
۲ – تحولات مزبور همراه با تغییرات نگرشی کارکنــان باعث شده است که سازمانهای پیچیده تر شده و اداره آنها مشکل تر از گذشته و مستلزم الگوی متفاوت مدیریتی باشد. این همه، جابجایی مدیران را اجتناب ناپذیر ساخته است؛
۳ – سازمانها برای مواجه شدن با پیشامدهای محیطی و ارتقای سطح توانمندیهای خود ناگزیر به تجدید ساختار دست یازیده اند. این تجدید ساختار با مسطح شدن، کاهش تعداد سطوح مدیریتی، عدم تمرکز و افزایش واحدها یا شرکتهای خودگردان همراه بوده است که آن نیز مستلزم تقویت مدیران سطوح پایین تر برای انجام وظایف محوله است. به این ترتیب نیاز یا تقاضا برای مدیران افزون شده است؛
۴ – ازطرفی مدیران، قادر به درک کامل ویژگی شخصیتی و رفتار افراد برای پیش بینی عملکرد آتی نیستند و ازسوی دیگر روانشناسان از ویژگیهای سازمانی، شغلی و حرفه ای بی اطلاع هستند، لذا تلفیق دو دیدگاه فوق برای گزینش ضروری بوده است؛
۵ – معیارهای متفاوت و متعددی باید در گزینش مدیران ملحوظ شود که آزمونهــای پیش ساخته روانشناختی برای سنجش و ارزیابــــی این معیارها کافی و موثر به نظر نمی رسند؛
۶ – یکی دیگر از عوامل رشد، بکارگیری و محبوبیت کانون ارزیابی به اعتبار آن مربوط است. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی هم ازنظر گزینش و هم در زمینه توسعه و آموزش، نتایج مفیدتری نسبت به سایر روشها ارائه می دهد که این مــوضوع در بخش بعدی موردبحث قرار می گیرد.
قابلیت اعتبار کانون ارزیابی
کانون ارزیابی، به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد، نتایج نسبتاً قابل اطمینان راجع به شــرکت کنندگان ارائه می کند. شماری از این ویژگیها را می توان چنین برشمرد:
اعتبار پیش بینی (PREDICTIVE VALIDITY) ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در کانــون ارزیابی و عملکرد آتی آنان تعیین می شود. جمع بندی تحقیقات مختلف با بکارگیری روش META-ANALYSIS توسط اسمیت (SMITH 1988) نشان داد که همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل ۶۵ درصد بود، درحالی که میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط ۱۹ درصد بود. محقق دیگری (GALIDET 1987) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش کرده است. اعتبار محتوای (CONTENT VALIDITY) چون در کانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمونهای مختلف برای سنجش داوطلبـــــان استفاده می شود، لذا پیش بینی و قضاوت نسبتاً صحیح است. بویژه آنکه این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طورطبیعی منعکس می سازد.
در کانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یک ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می کنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهی دقیقتر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلکه مدیـــران مجرب و روانشناسان حرفـه ای هستنـــد که رفتار و شخصیت شرکت کنندگان از دید آنان پنهان نمی ماند.
در کانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می شود، لذا سنجش مقایسه ای افراد قریب به یقین خواهدبود.
داوطلبان در مدت چند روز (یک تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می گیرند. این مدت خود فرصت کافی و لازم برای ملاحظه و کندوکاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می سازد.
از دیگر مزایای کانون ارزیابی، علاوه بر نتایج اطمینان بخش راجع به افراد، آثار جانبی آن است. کانون ارزیابی اطلاعات دقیق و کامل از افراد ارائه کرده و سازمان به گنجینه اطلاعات راجع به نیروی انسانی خود دست می یابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفید استفاده بهینه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضای کانون از هر حیث برای کارمند یا شرکت کننده نیز مفید است. به همین دلیل مدیران یا کارشناسان تحصیلکرده برای استخدام در سازمانهایی که کانون ارزیابی دارند، تمایل بیشتری داشته و حتی در آن سازمانها مدت طولانی تری خدمت می کنند. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی مکانیسم دیگری برای حفظ استعدادها در سازمانها تلقی می شود.
طراحی و استقرار
آنچه گذشت دلیل بر این مدعا بود که کانون ارزیابی، یک روش مفید، موثر پیشرفته برای سنجش مدیران جهت گزینش یا آموزش است. گرچـــــه این تکنیک پیشرفته مزایای بی شماری دارد و هرچند اجرای آن برای سازمانهای بزرگ اجتناب ناپذیر است، اما اجرای آن سهل و راحت نیست.
به جهت ویژگیهای خاص آن، ضروری است قبل از استقرار درهر سازمان بررسی و مطالعات گسترده صورت پذیرد. به خصوص که درایران تاکنون ســابقه جدی و تجربه گسترده ای از اجرای کانون ارزیابی گزارش نشده است. همچنین در زمینه های آزمونهای روان شناختی و تمرینـــــات نیز پیشرفت قابل توجهی از نظر بومی کردن آزمونها صورت نگرفته است.
پاره ای از دلایل دیگر که انجام بررسی را برای استقرار کانون ارزیابی الزامی می کند عبارتند از:
۱ – فرایند استقرار کانون به نحوی است که بایستی در هر مرحله تصمیم گیری درست صورت پذیرد؛
۲ – ازجمله موارد بسیار کلیدی، انتخاب معیارهای گزینش است که عدم دقت و انتخاب اصولی آنها موجب نتایج ناشایست خواهدبود؛
۳ – دراجرای کانون می توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرینات متنوع استفاده کرد که هرکدام به نتایج خاص منتهی می شود. این انعطاف در نوع ابزارها باعث می شود که مطالعه اصولی و ریشه ای برای انتخاب آنها ضروری باشد؛
۴ – هنگامی نتایج ارزیابی سودمند خواهدبود که تمرینات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرایط و مقتضیات شغلی تناسب داشته باشند. بنابراین، طراحی تمرینات خاص لازم و ضروری است.
فرایند طراحی و استقرار کانون ارزیابی در شکل شماره ۱ نشان داده شده است وهریک از مراحل فرایند ذیلاً توضیح داده می شود.
۱ – مرور ادبیات و مبانی نظری: اولین مرحله مرور مطالعات و یـــــــافته های قبلی و درس اندوزی از تجارب سایرین است.
۲ – مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدی درک و شناخت شرایط و مقتضیات سازمان است. ازجمله می توان به بررسی نظامهای استخدام و ارتقای افراد، ساختار سازمانی، ویژگیها و نگرش مدیران ارشد اشاره کرد. بررسی هزینه، آثار سوء، فواید و تشخیص مشکلات آتی و شیوه های اجرایی از موارد ملحوظ در این مرحله است.

۳ – تعیین خط مشی و اهداف: آشکارساختن اهداف به شکل گیری نوع کانون ارزیابی موردنظر کمک می کند. مثلاً باید مشخص ساخت که کانون ارزیابی موردنظر تنها چه میزان دقت در تشخیص را تعقیب کند و احتمال امکان استخدام یا ارتقای افراد چه میزان است و آیا شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد برای برنامه های رشد و توسعه بخشی از اهداف کانون است؟
۴ – تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی: این بررسی از دو جنبه اهمیت اساسی دارد:
الف) مشخص ساختن قابلیتهای اساسی در عملکرد شغلی یا معیارهای گزینش و ارتقا. درخصوص معیارهای گزینش توجه به موارد ذیل حائزاهمیت است:
معیارها باید نوعی شایستگیهای لازم برای انجام وظیفه یا رفع چالشهای شغلی باشد؛
تعداد شایستگیها باید با بررسی دقیق به حداقل ممکن کاهش داده شوند؛
شایستگیها متأثر از تحولات آتی، شرایط سازمان (خصوصیات متمایز) و فرهنگ و… است؛
شایستگیها باید به روشنی تعریف شود تا ارزیابان بتوانند عملکرد و رفتار کاندیداها را درجه بندی کنند؛
شایستگیها باید موردتایید مدیریت ارشد شرکت قرار گیرد. ضمناً درک و برداشت مشترک و یکسان مدیران و ارزیابان از شایستگیها لازم است.
ب) شناسایی شرایط مشاغل که بتوان تمرینات و شبیه سازیهای مناسب و مقتضی را برای سنجش معیارهای مزبور طراحی کرد. این تمرینات است که بایستی تغییرات عملکرد افراد در شغل را عیان می سازد. البته برای تعیین معیارها یا شرایط احراز مشاغل می توان مطالعات متنوعی انجام داد مثل مصاحبه با مدیران ارشد و یا نظرسنجی از مدیران و شاغلان فعلی.
برای معیارهای گزینش عبارت مفاهیم، ویژگیها، ابعاد، متغیرها، عوامل، مهارتها به کار گرفته شده است که درمجموع همه آنها به مواردی اشاره دارند که ملاک گزینش و ارزیابی افراد قرار می گیرند.
به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T که موفقیت زیادی درپی داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره می شود. در این شرکت ۲۵ متغیر به کار برده می شود که سایر مراکز نیز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. این متغیرها عبارتند از:
قدرت ذهنی؛ مهارت ارتباطی کتبی و شفاهی؛ مهارت روابط انسانی؛ نفوذ شخصی؛ برداشت اجتماعی؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعی؛ نوآوری؛ نیاز به تایید مافوق؛ نیاز به تایید همکار؛ استاندارد ماهیت کار؛ نیاز به پیشرفت؛ نیاز به امنیت؛ انعطاف در اهداف؛ برتری کاری (تقدم کار بر امور دیگر)؛ گرایشات ارزشها؛ درک انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانایی تأخیر خشنودی؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علایق؛ انــرژی؛ سازماندهی و برنامه ریزی؛ تصمیم گیری.
شرکت مزبور باتوجه به نتایج آماری «تحلیل عاملی»، به این جمع بندی می رسد که می توان متغیرهای فوق را در هفت گروه یا عامل به شرح ذیل طبقه بندی کرد:
۱ – مهارتهای اداری شامل سازماندهی و تصمیم گیری موثر؛
۲ – مهارتهای روابط انسانی شامل شخصیت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛
۳ – توانایی ذهنی و فکری شامل فراگیری سریع و علایق متنوع در کار؛
۴ – ثبات عملکرد شامل ثبات و یکنواختی عملکرد در شرایط عدم اطمینان و محیط پرفشار؛
۵ – انگیزش کاری شامل انگیزه انجام کار و دستیابی به نتایج و رضایت از زندگی؛
۶ – علایق حرفه ای شامل اشتیاق به پیشرفت؛
۷ – استقلال شامل عدم تمایل به اخذ تایید از مافوق یا همکار.
مطالعات بعدی روایی و اعتبار این هفت گروه متغیر (شاخص ارزیابی) را براساس محاسبات آماری موردتایید قرار دارند. ازجمله: DUNETLE در سال ۱۹۷۱، با بررسی نتایج گزینشهای انجام گرفته در شرکتهای AT&Tو IBM و SOHIO بکارگیری هفت عامل را کافی قلمداد کردند SACKEH&HACEL(1979) وTZIMER (1984)عنوان کردند که هفت متغیر به طور نسبی نوسانات ۲۵ متغیر را تحت پوشش قرار می دهد، اما اطلاعات حاصله از سایر متغیرها نیز، برای مشاوره مفید هستند.
البته هر شرکت می تواند به اقتضای کار خود، معیارهای متفاوتی را ملاک قرار دهد. به عنوان مثال شرکت فورد فقط از چهار متغیر زیر استفاده می کند.
۱ – دانش تجاری و اطلاعات صنعت؛
۲ – دانش اجتماعی؛
۳ – توانایی سازمانی و برنامه ریزی؛
۴ – اشتیاق و انرژی.
درحالی که شرکت جنرال موتورز، معیارهای ذیل را به عنوان شرایط احراز پست سرپرستی واحدهای تولیدی خود به کار می برد که براساس مطالعه شغل انتخاب شده اند.
۱ – سازماندهی و برنامه ریزی؛
۲ – مهارت تجزیه و تحلیل؛
۳ – تصمیم گیری؛
۴ – کنترل و نظارت؛
۵ – مهارت ارتباطات شفاهی؛
۶ – روابط انسانی؛
۷ – قدرت نفوذ؛
۸ – انعطاف پذیری.
فهرستهای دیگری نیز از قابلیتها یا مهارتهای لازم برای احراز مشاغل مدیریتی ارائه شده است. هرچند بین این فهرستها شباهتهایی به چشم می خورد، اما بهترین شیوه آن است که سازمانها باتوجه به ماهیت کار، فهرستهای خود را به وجود آورند و توسعه دهند.
۵ – طراحی مفاد و محتوی کانون: این مورد، مجموعه ای از تمرینهای شبیه سازی را شامل می شود که معمولاً با ابزارهای دیگری مانند مصاحبه ها، آزمونهای هوش و شخصیت کامل می شوند. به عبارت دیگر، در این مرحله کلیه ابزارهای سنجش معیارها، انتخاب، تدوین و یا طراحی می شوند.
در کانون ارزیابی باتوجه به معیارهای گزینش، از آزمونهای مختلفی استفاده می شود. اهم رایج ترین ابزارهای سنجش عبارتند از:
۱ – آزمون فکری و ذهنی مثل تمرینات تحلیلی از گزارشها؛
۲ – مصاحبه های ساختاریافته؛
۳ – تمرینات کازیه ای یا شبیه سازی که بر تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری تاکید دارد؛
۴ – تحلیل موردی؛
۵ – ایفای نقش؛
۶ – بازیهای مدیریتی؛
۷ – مباحث گروهی؛
۸ – آزمونهای روانشناختی (شامل شخصیت، ارزشها و علائق)؛
۹ – جلسه نفر به نفر بر یافتن حقایق، بحث و مشاوره یا مذاکره تاکید دارد. در این تمرینات می توان از هنرپیشه هم استفاده کرد؛
۱۰ – ارائه بر نحوه ارائه مطالب یا سخنرانی و واکنش و پاسخ به مسایل و سوالها می پردازد. که مهارتهای میان فردی و حل شده را ارزیابی می کند.
دو مطلب درخصوص ابزارهای فوق قابل تعمق است. اول اینکه تعدادی آزمونهای استاندارد شده درهر مورد وجود دارد که هریک نیز ویژگی خاص و کاربرد ویژه ای دارد. لذا انتخاب بین این آزمونها مستلزم بررسی و مطالعه است. به خصوص اینکه بسیاری از این آزمونها در خارج از ایران طراحی شده اند و ازنظر ابعاد فرهنگی نیز بایستی موردتجدیدنظر قرار گیرند. مرور ادبیات علمی نشان می دهد که برای انتخاب آزمون مناسب، بایستی ویژگیهای زیر را مدنظر قرار داد.
۱ – آزمونها بایستی بین افراد، تمایز و تفاوت قایل شوند؛
۲- آزمونها بایستی نرم (STANDARDIZE) شده باشد، یعنی بر نمونه یا جمعیتی تست شده و فاصله نمرات تفسیر و مقایسه شده باشند.
۳ – آزمونها بایستی روایی یا پایایی (RELIABILITY) داشته باشند، یعنی همیشه یک موضوع را اندازه گیری کنند. مثلاً اگر برای مرتبه دوم و درشرایط مشابه مورداستفاده قرار گیرند همان نتایج را ارائه دهند.
۴ – آزمونها بایستی اعتبار (VALIDITY) داشته باشند، یعنی همان ویژگیهایی را که از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه گیری کنند.
دوم اینکه، در مواردی باتوجه به معیارهای موردنظر، ضروری است که آزمونها یا تمرینات مناسب طراحی و تدوین گردد. بویژه اینکه بررسیهای گذشته خاطرنشان کرده اند که تمرینات مبتنی بر دنیای واقعی کار یا شغل، نتایج مطلــوب برای قضاوت داوطلبان ارائه می کند.
۶ – اجرا و اداره کانـــون: در این مرحله به جنبه های عملی و اجرایی تاکید می شود که باید در زمان استقرار کانون و پس از شروع فعالیت موردتوجه قرار گیرند، ازجمله تعداد افرادی که باید با هم کار کنند، مکان مناسب، تجهیزات موردنیاز، طـــــــراحی فرم ها و چک لیست ها. در این مرحله راههای تامین نیروی انسانی و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان برای ارزیــابی موردتوجه است. ازجمله می توان به نحوه سنجش معیارها، نحوه ارزیابی رفتار شرکت کننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی) بحث و تبادل نظر ارزیابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان یا فرد اشاره کرد. مدیران ارشد سازمان بهتر است جز ارزیابان باشند، درک آنها از رفتار مدیران در صورت برداشت عمیق از شایستگیها از دقت زیادی برخوردار خواهدبود.
در حالی که برای موفقیت طولانی مدت کانون ارزیابی بـــــویژه کسب پذیرش و علاقه مندی داوطلبان به کانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می شود، ارائه بازخور یکی از ضعفهـــای بسیاری از کـــــانونهای ارزیابی گزارش شده است. بویژه کانونهــــایی که هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده اند با این مشکل بیشتر مواجه هستند. مشکلات مزبور عمدتاً ناشی از موارد ذیل است.
- بازخورها بدون اینکه تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می شود؛
- بعضاً لحن بازخورها منفی یا جنبه انتقادی دارند که فرد را سرزنش می سازد؛
- در انتهای بحث بازخوردهنده تاکید می کند که قضاوت ما این است و سنجش معیارها عمدتاً ذهنی است در حالی که باید سعی کرد قضاوتها را به هم نزدیک ساخت؛
- بازخور ایده های سازنده و اثربخش برای توسعه فرد ارائه نمی کند.
به ایــــن ترتیب ارتقای قابلیت افراد دست اندرکار کانون ارزیابی در زمینه بازخور و سعی در طراحی سیستم اطلاعاتی و ارزیابی قابل استفاده و معتبر عواملی کلیدی محسوب می شوند.
گزارشها باتوجه به اهداف کانون ممکن است کوتاه یا تفصیلی تهیه شوند، اما معمولاً شامل موارد زیر هستند:
خلاصه ای از عملکرد فردی در مرکز ارزیابی؛ فرم های نتیجه گیری که در صورت امکان با توصیه هایی همراه است؛ خلاصه ارزیابی از هر معیار یا مؤلفه؛ خلاصه ای از عملکرد ارزیابی شونده در هر تمرین.
۷ – ارزیابی عملکرد: هرچند وقت باید عملکرد کانون موردارزیابی و بازنگری قرار گیرد تا کانون به تدریج فعالیتهای محوله را با کیفیت مطلوب انجام دهد. مثلاً باید حداقل به دو پرسش ذیل پاسخ گفت:
آیا کانون همان وظایفی را انجام می دهد که به انجام آنها متعهد شده است؟
آیا کانون با همان شایستگی و توانمندی که موردانتظار بوده کار می کند؟

55

ارزیابی و انتخاب نیروی انسانی
ارزیابی و انتخاب نیروی انسانی عبارت است ازارزیابی وبرگزیدن افرادی که درانجام مسئولیت های محوله بهترین عملکرد را نسبت به دیگران ارائه می نمایند.
در هر انتخابی دو نوع خطا وجود دارد:
_ نپذیرفتن‌افرادی‌که می‌توانندعملکردبهتری‌د‌رمقایسه‌با افرادی‌که‌پذیرفته‌شده‌اند، داشته باشند.
_ پذیرفتن افرادی‌که‌عملکرد ضعیف‌تری‌درمقایسه با افرادی‌که‌پذیرفته نشده اند، خواهند داشت.
تشخیص‌خطاهای‌فوق‌مستلزم‌بررسی‌قدرت‌پیش‌بینی‌روش‌انتخاب‌است‌که‌به عوامل زیر بستگی دارد:
۱٫ اعتبار ملاک های پیش بینی
ملاک پیش بینی آن ویژگی است که با عملکردآتی فردرابطه داشته باشد،به بیان روشن‌تر در هر شغل ویژگی هایی وجود دارد که اگر متقاضی به اندازه کافی از آنها بهره مند باشد در شغل مورد تصدی عملکرد موفقیت آمیزی خواهد داشت.
ملاک های پیش بینی با استفاده از روشهای تجزیه وتحلیل شغل تعیین و روایی(Validity) آن با استفاده از روابط همبستگی بین نمرات فرد در زمان انتخاب با نمرات ارزیابی عملکرد بعد از اشتغال به کار واقعی سنجیده می شود.

1

(لازم به ذکر است که هر وسیله اندازه گیری قبل از اینکه روایی آن مد نظر قرار گیرد باید از پایایی (Reliability) لازم برخوردار باشد زیرا پایایی به دقت اندازه گیری اشاره دارد و با خطای معیار اندازه گیری رابطه معکوس دارد یعنی هرچه دقت وسیله اندازه گیری بیشتر باشد براورد نزدیکتری ازواقعیت مورد نظر به ما می دهد ).
با توجه به اینکه انتخاب کارکنان در مقاطع مختلفی به شرح زیرصورت می گیرد نوع پیش بینی ها نیز متفاوت خواهد بود:
- انتخاب کارکنان جهت استخدام
- انتخاب مسیر پیشرفت شغلی کارمند
- انتخاب جانشین آتی
- انتخاب جهت انتصاب
طرح های مورد نیازجهت ارزیابی وانتخاب نیروی انسانی
- ارزشیابی مدارک تحصیلی، سوابق شغلی و آموزشی کارکنان
- اصلاح نظام ارزشیابی عملکرد
- تهیه و هنجاریابی آزمون ها و ابزارهای سنجش
- تعیین وآموزش مصاحبه گران ،به منظور انجام مصاحبه های علمی وشغلی
- استقرار مرکز ارزیابی
کانون یا مرکز ارزیابی که گاهی فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می شود به یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی اطلاق نمی‌گردد بلکه یک رویکرد ارزیابی است ومشتمل بر سلسله رویه های ارزیابی استاندارد شده‌ای ازرفتارهای شغلی مبتنی برورودیهای چند گانه است. در این مرکز، ارزیابان آموزش دیده با بهره گیری از تکنیک های ارزیابی، افراد را در موقعیت های شبیه سازی شده شغلی قرار داده و با تکیه بر متغیرهای پیش بین و بکارگیری آزمونهای روانشناختی با نزدیکترین برآورد، قابلیتها، شایستگیها و توانمندیهای آنان را پیش بینی می نمایند و در نهایت با در نظر گرفتن معیارهای شغل و نتایج حاصل از ارزیابی و تجزیه و تحلیل شغل، تصمیم لازم در خصوص انتخاب، ارتقاء و … افراد گرفته می شود.

مزایای مرکز ارزیابی
درستی و اعتبار این روش و رجحان آن بر روشهای دیگر طی پژوهش های بی شمار به اثبات رسیده است . در جمع بندی به عمل آمده از تحقیقات مختلف و با استفاده از روش فرا تحلیلی، همبستگی میان امتیازات بدست آمده توسط افراد در کانون ارزیابی با ارتقای شغلی و چگونگی عملکرد آنها در آینده در حدود ۶۵/۰ تا ۷۰ /۰ گزارش شده است. این در حالی است که میزان همبستگی برای روش مصاحبه فقط ۱۹/۰ گزارش شده است.
این روش فواید متعددی دارد که از آن جمله می توان موارد زیر را ذکر کرد:
- بهترین روش برای پیش بینی موفقیت افراد درمشاغل مدیریتی است.
- روشی عادلانه، دور از تبعیض و مناسب تر از روشهای سنتی انتخاب است و سوگیری های درون سازمانی در آن به حد اقل ممکن می رسد.
- رویکردی عینی ومعطوف به شغل دارد.
- شرکت کنندگان و مدیران به آن اطمینان دارند.
- شرکت کنندگان ‌از نقاط ضعف‌ و قوت‌خود آگاه می‌شوند وخودرا برای فرصت های بعدی آماده می سازند.

کاربردهای مرکز ارزیابی
- انتخاب، ترفیع و ارتقاء سرپرستان ، مدیران و کارشناسان کلیدی
- شناسایی استعداد و توان مدیریتی کارکنان.
- تشخیص نیازهای آموزشی و بهسازی سرپرستان، مدیران یا کارکنان کلیدی
- پیش بینی قابلیت پیشرفت افراد در مسیرهای شغلی
- انتخاب بهترین ها جهت سرمایه گذاری آموزشی
- طراحی‌تمرینات خاص به منظور افزایش و تقویت توان، مهارت و اصلاح نگرش مدیریتی سرپرستان و مدیران.

کانون ارزیابی در مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به عنوان موضوعی مهم ونوین در مطالعات استراتژیک منابع انسانی مدنظر قرار گرفته است .ارزشیابی عملکرد کارکنان نیز به عنوان یک بخش مهم مدیریت عملکرد مورد توجه است.
مدیریت عملکرد طی سالهای اخیر به طور گسترده ای به نقد کشیده شده وتعاریف جامعی از اهداف وعملکردهای آن در حوزه مدیریت منابع انسانی ارائه شده است. نگاهی گذرا به سیر تکاملی آن نشان می دهد که در الگوی سنتی وکلاسیک مدیریت به مدیریت عملکرد به مثابه کنترل وظایف وکارکردهای مدیر وسازمان توجه شده است.ولی امروزه به صورت یک فرایند پویا ،مستمر ،کیفی ومتقابل(مدیر وکارکنان) وبه عنوان پاره سیستم اصلی مدیریت منابع انسانی انگاشته می شود.در این فرایند مدیریت عملکرد کارکردی فراتر از اعطای پاداش ، تاکید بر تقویت رفتار،ایجاد ارتباط بین مدیران وتوسعه منابع انسانی ودر نهایت عملکرد وسنجش دانش سازمان دارد.نقش مدیریت عملکرد در سازمان ها ،تعیین عوامل مهم موفقیت ومعیارهای عملکرد مطلوب افراد وبهبود مستمر آنها است.
ارزیابی عملکرد نظامی برای اندازه گیری میزان عملکرد نیروی انسانی بر مبنای شاخصهای تعریف شده ومورد توافق است.فرایند ارزشیابی به عنوان یک سیستم پویا فرایندی است هدفدار که برای اصلاح مستمر سیستم، لازم است نتایج آن به سیستم بازخورد گردد.ارزشیابی عملکرد می تواندبه مدیران در حل مسائل کمک کند.اما این کمک زمانی موثر ومفید خواهد بود که نظام ارزشیابی با توجه به هر یک از عوامل ارزشیابی طراحی شود.
از آنجایی که گرانبهاترین عنصر هر سازمان را انسان وبه بیان دقیق تر نیروی انسانی آن تشکیل می دهد، تردیدی نیست که واحد مدیریت منابع انسانی با جایگاه خطیری که دارد می تواند عنصر انسانی را به گونه ای تامین ، بهسازی ونگهداری کند که هرگونه همگامی با نیازها وچالشها ی کنونی وآتی رادر کلیه واحدهای سازمان مسیر می سازد.اکنون دست اندرکاران مسائل مدیریتی به یاری دانش موجود وتجربه دریافته اند که بخش اعظم دشواری های سازمان ومدیران آنها مستقیم وغیر مستقیم با مسائل نیروی انسانی مرتبط است . نکته در خور توجه آن است که کیفیت نازل فراورده ها وخدمات ،نارضایتی مشتریان ومراجعان ،عدم دستیابی کامل به هدفهای سازمان ، عدم حضور موثر در رقابتهای جهانی پائین بودن درآمد سرانه وتولید ناخالص داخلی ونظایر آن همیشه ناشی از کمبود بودجه،امکانات ومنابع مادی نیست بلکه با اندک تعمق می توان دریافت که بکارگیری نادرست منابع انسانی به عنوان عامل تامین کننده ماموریت سازمان علت اصلی است.
ارزشیابی کارکنان دارای مقدماتی است که بدون توجه به آنها هر گونه عمل ارزشیابی جز نتایج منفی هیچ بازده دیگری به همراه نخواهد داشت .ولی در میان این مقدمات توجه به انسان وخصوصیات وی بسیار مهمتر بوده وشاید بتوان گفت در بسیاری از موارد عملکرد انسان نتیجه وبازتاب خصوصیات ،روحیات ،طرزتلقی های او از جهان هستی است.از این رو ست که بسیاری از بزرگان به این عقیده اند که زندگی مادی در واقع میدان بزرگ آزمایش وتنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است.
مرور پیشینه
جین وترایاندیس در خصوص ارزیابی عملکرد اظهار می دارند:« علی رغم ضرورت آگاهی محقق از نتایج عملکرد خود وتاثیر آن در افزایش انگیزش به منظور بهبود .توسعه کاری ،در عمل ،هیچ چیز به اندازه ارزیابی عملکرد مدیران تحقیق وتوسعه را با مشکل روبرو نمی سازد.برخی ارزیابی را معادل قضاوت وبرخی آن را وسیله ای برای اعمال سلطه بر کارکنا ن ودخالت در زندگی خصوصی آنان می دانند این در حالی است که ارزیابی عملکرد در سازمانها به دلیل تعییین میزان موفقیت گروهی ، شناسایی نقاط قوت وضعف ودر نتیجه تقویت نقاط قوت انجام می پذیرد».
پیشینه ارزیابی عملکرد به گذشته های دور برمیگردد.زمانی که در قبایل پدیده تقسیم کار شکل گرفت ،افراد موفق نسبت به دریافت پاداش واحتمالاً ترفیع مقام نائل می شدند .این امر در هر زمان همپای دیگر پدیده ها مورد تحول وتغییرقرار گرفت در فرهنگ اسلامی می توان از فرمان حکومتی حضرت علی (ع) به مالک اشتر یاد کرد که در بسیاری از عبارات آن ،پدیده ارزیابی عملکرد موردتاکیداست.
مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیتها وبه نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد وگروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی واثربخشی سازمان طراحی می شود .
هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری ودر دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات به جا ولازم را درجهت بالا بردن کمیت وکیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند.
درغرب در سال ۱۸۰۰ میلادی ،نظام ارزیابی به صورت رسمی ،در سطح فردی وسازمانی در اسکاتلندتوسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد وپس ازآن کشورهای آمریکایی ،هلند،فرانسه، سوئد،و… از این پدیده بهره برده اند.با توجه به تغییرات بنیادین در سازمانها در ادوار مختلف وبا توجه به ظهور مکاتب متفاوت نحوه ارزیابی عملکرد همواره تابعی از نگرش خاص نسبت به ارزش ها ،هنجارها ومکاتب مختلف بوده است.در کشور ما ارزیابی عملکرد به صورت محدود وکم تر از نیم قرن است که صورت می پذیرد وبا توجه به این پیشینه متاسفانه این امر از توسعه وبهبود قابل قبولی برخوردار نیست ومشکل عمده ای برای سازمانهای خدماتی وتولیدی کشور محسوب می شود.
یافته های مدیریت مبتنی برهدف مدیریت عملکرد را از پاره سیستمهای مهم مدیریت منابع انسانی می داند.میرسپاسی مدیریت عملکرد رابه عنوان یکی از پدیده های نوین در قلمروی مدیریت راهبردی منابع انسانی وارزیابی عملکرد را یکی از مقوله ها واجزای آن معرفی می کند.امروزه اکثر نویسندگان و صاحب نظران مدیریت عملکرد را به جای ارزیابی پیشنهاد می کنند که در فرایند آن،کنترل صرفاً یک وسیله است نه هدف وهدف اساسی آن بهسازی منابع انسانی است.
بررسی تاریخی مدیریت عملکرد نشان می دهد در رویکرد سنتی مدیریت عملکردهر تقصیروکوتاهی با تنبیه مواجه است ،هرچند که غرض از ارزشیابی عملکرد کارکنان ،نه تنبیه،بلکه ارتقای اثربخشی آنها می باشد.در این مورد مدیریت عملکرد سنتی از ایفای نقشی مناسب ناتوان بوده است.افرادی متعهد به اهداف سازمان پرورش نمی دهد.امروزه کارکنان برای رفتار خود وتعهدشان نسبت به عملکرد رضایتبخش به عنوان شرط ادامه استخدام آنان،مسئولیت شخصی دارند بدین طریق بار مسئولیت مدیریت عملکرد از سرپرستان به کارکنان منتقل شده است.
نظریه های نوین مدیریت منابع انسانی نظیر مدیریت جامع کیفیت، الگوی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا وترازیابی تاکید دارند که سازمانها نیز باید از میزان کارایی کارکنان خویش آگاهی داشته باشندتا براساس آن بتوانند وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشد.ارزیابی عملکرد در این قبیل نظریه ها والگو ها چنین تعریف شده است: «تعیین درجه کفایت ولیاقت کارکنان از نظر اداره ی وظایف محول شده وقبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابی به طور عینی وسیستماتیک انجام پذیرد.به بیان دیگر ارزیابی عملکرد یعنی سنجش عملکرد انسان در ارتباط با نحوه انجام شدن کار مشخص در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد کار وهمچنین تعیین استعداد وظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعالیت در آوردن آنها»
صاحب نظران مدیریت منابع انسانی در سالهای اخیرتدبیر مدیریت عملکرد راجانشین ارزیابی عملکرد نموده اند که البته در درون فلسفه مدیریت عملکرد ، ارزیابی عملکرد،تعیین میزان شایستگی ولیاقت،قابلیت ارتقا وترفیع نیز منظور می گردد.در یک تعریف ساده مدیریت عملکرد عبارت است از ممیزی بینش،دانش وتوانایی های بالفعل وبالقوه منابع انسانی وپرورش افراد در راستای استراتژی های سازمان وتعالی افراد وجامعه.در متون متداول موجود تاکید مدیریت عملکرد به همسویی پرورش منابع انسانی با هدف های استراتژیک می باشد که البته توجه کمتری به کارکنان وجامعه شده است.
یافته ها
ارزشیابی عملکرد فرایند تدارک اطلاعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده می باشد بعبارت دیگر فرایندی است که بواسطه آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند نتایج حاصل را ثبت می نماید و آن را به اطلاع انسانی سازمان می رساند هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد ودر دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتواتنند تصمیمات به جا ولازم را در جهت بالا بردن کمیت وکیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند.
کاربردهای ارزیابی عملکرد
۱٫برنامه ریزی نیروی انسانی
۲٫کارمندیابی وانتخاب
۳٫تعیین روایی آزمونهای استخدامی
۴٫آموزش وتربیت کارکنان
۵٫تعیین مسیر شغلی
۶٫حقوق ومزایا
۷٫شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
دلایل استفاده از مدیریت عملکرد
نخست اینکه طبق یک ضرب المثل قدیمی ، هرچه را که بشود اندازه گیری کرد می توان نیز انجام داد وتغییر اساسی طبیعت بشر در این مقوله چندان محتمل نیست.دوم ارتباط بین راهبرد سازمان ومدیریت عملکرد به این معنا است که مدیریت عملکرد می تواند تحقق عملی آن راهبرد را تضمین کند. سوم. از نظامهای مدیریت عملکرد می توان به عنوان ابزار نیرومندی در تسریع وتشدید تحول فرهنگ سازمانی ومدیریت آن بهره گرفت.
شرایط اجرای طرح ارزیابی ومدیریت عملکرد
تهیه واجرای طرح ارزیابی شایستگی ومدیریت عملکرد کارکنان با ید با همکاری مشترک مدیران وواحدهای اجرائی انجام شود.البته وظیفه اصلی ستادی آن با مدیر منابع انسانی است ولی در اجرای آن واحدهای عملیاتی باید دخالت مستقیم داشته باشند.برای حصول نتیجه مطلوب در ارزیابی لازم است نکات زیر رعایت شود.۱٫ طرح مورد حمایت جدی مدیران ومجریان باشد ۲٫هدفهای طرح برای همه روشن باشد ۳٫ نحوه اجرای طرح مشخص باشد ۴٫تصمیمات نهایی با نظر مشورتی مدیران گرفته شود ۵٫ کلیه اطلاعات درباره ی سوابق کار جمع آوری شود ۶٫طرح به طور سیستماتیک ودر فواصل معین از زمان اجرا گردد.۷٫ نتیجه اجرای طرح ارزیابی شود.
یکی از مهارتهای محوری مدیریت عملکرد ، مهارت های ارزیابی عملکرد است که شامل: ۱٫ تلخیص یعنی یکسان سازی دیدگاهی متعادل از عناصر مهم عملکرد فرد۲٫ارزشیابی:ارائه راهنمایی وکمک از طریق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت ورفع نقاط ضعف ۳٫ برقراری ارتباط :بحث درباره مسائل ومشکلات عملکرد ۴٫قضاوت : ارزیابی عملکرد جاری وبرنامه ریزی نیازهای آموزشی وبهسازی
در یک تقسیم بندی کلی معیارهای اندازه گیری برونداد عبارت است از:۱٫ معیارهای فرایندی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌(مربوط به فعالیتهای انجام شده در یک سازمان که برای اندازه گیری عملکرد کوتاه مدت جاری مناسب هستند )؛۲٫معیارهای نتیجه ای (که با عبارتهای قابل اندازه گیری بیان می شوند و می توان گفت فرجام گرا هستند) و۳٫شاخص های اجتماعی ( که در عبارتهای مبسوط بیان می شوند وبه جای پرداختن به فعالیتهای مشخص ، با مقاصد کلی سازمان مرتبط و برای برنامه ریزی استراتژیک مفیدند.
بروندادهای یک سیستم مدیریت عملکرد:۱٫یک برنامه بهبود عملکرد شامل آموزش وهر وظیفه وتجربه بهسازی فوری موردنیاز۲٫یک برنامه بهسازی شغلی۳٫یک ارزیابی ودرجه بندی عملکرد که با پاداش مرتبط با عملکرد همراه باشد۴٫ارزیابی از پائین به بالا این مکانیزم به مدیران صف درباره نقاط قوت وضعف آنان بازخورد می دهند.
مدیریت عملکرد را می توان در چهار مرحله گسترده زیر توصیف کرد:
۱٫ برنامه ریزی: هدف کلی در این مرحله این است که کارکنان را در مورد آنچه که از آنها انتظار انجام آن داریم آگاه روشن کنیم وعلت آن را برایشان مشخص نمائیم .
۲٫ مدیریت : در این مرحله هدف مدیر عبارت است از تشویق عضو ستادی برای تحول آنچه که بر روی آن توافق شده ،از این طریق راهبردهای ثبت پشتیبانی ، مانند راهنمایی رشد دهنده
۳٫ ارزیابی/بازنگری: در این جا مدیر سهمی را از آنچه که تحقق یافته است می گیرد اما با تاکید بر عملکرد آینده
۴٫ پی گیری:در این مرحله با پاداش های خاص سروکار دارد ،اما طرحهای عملی خاصی برای اطمینان از تداوم این فرایند اساسی هستند.
اهداف مدیریت عملکرد متنوع وهدف اصلی آن در فرایند مدیریت عملکرد ایجاد ارتباط وانگیزه در افراد ، تعیین بازدهی، کارایی واثربخشی کار،بهسازی منابع انسانی ،برنامه ریزی انسانی ،اقدامات پرسنلی، شناسایی استعدادهای فردی ورشد شخصیت آنان ،تشویق وتنبیه وموارد مشابه است.ارزیابی عملکرد به دو صورت فردی یا گروهی قابل اعمال است .از نظر روش نیز می توان عملکرد فرد یا گروه را در دو مقطع زمانی (با شرایط کم وبیش یکسان) مورد سنجش قرار داد یا فرد وگروه را با فرد و گروه مشابه دیگری مقایسه کرد ومورد ارزشیابی قرار داد.فرایند ارزشیابی به عنوان یک سیستم پویا فرایندی هدفدار است که برای اصلاح مستمر سیستم ،لازم است نتایج آن به سیستم بازخورد گردد ارزشیابی عملکرد با توجه به مدیران در حل هر یک از مسائل یاد شده کمک کند.اما این کمک زمانی موثر ومفید خواهد بود که نظام ارزشیابی با توجه به هر یک از عوامل ارزشیابی طراحی شود.از طریق به کار گیری یک طرح ارزشیابی بسته نمی توان ارتباطات را بهبود داد .باز بودن سیستم در تعامل با محیط پویایی آن را سبب می شود وبه این ترتیب ،شناسایی وتشخیص مقدماتی مسائل ومشکلات مبتلا به سازمان نه تنها می تواند در تهیه یک طرح مناسب ارزشیابی با هدف رفع آن مسائل ومشکلات به ما کمک کند، بلکه اطمینان می دهد مدیرانی که از این طرح در عمل استفاده می کنند نسبت به آن تعهد بیشتری احساس می کنند.